中国的经济增长正在放缓，企业负担过重，制冷行业的竞争非常激烈。业如何能够立于不败的竞争地位？除了先进技术，卓越品质和财务稳健性等竞争外，管理竞争是企业竞争的基础 - 成本管理竞争是这一过程的基础。文回顾和分析了制冷企业成本控制的现状和成本管理，以帮助制冷企业提高成本管理和盈利水平。键词：制冷业务，总体成本，成本控制，绩效系统前言中国经济增长目前正在放缓，企业产能过剩，制冷行业受制于激烈的竞争。- 其核心是成本管理的竞争。
　　冷企业有大规模的生产和大量的材料消耗。实践中，往往有大量的原材料盈亏，很难找到原因的差异，一个很大的浪费资源，低人均产量和制造成本作为控制产品成本的基础。制造成本中探索成本控制。冷企业成本控制的特点和必要性制冷企业成本控制的特点：技术密集，大批量，多品种，多批次的复杂过程，死季和旺季交替，产品库存增加完成，小型冷库资本所有权和成本控制：（1））产品生产周期中的成本控制是必需的。（2）由于产品结构和生产过程的差异程度较低，生产过程相对稳定，可以进行通用的设计和制造，成本管理以成本法为基础。准，由目标成本法和活动成本法补充。（3）产品升级快，新产品开发和测试生产很重要，研发成本动态，测试生产信息动态，成本控制动态呈现动态特征。（4）铜，铝和钢是主要材料，也是成本控制的关键点之一。低成本是增加利润的最有效方式之一：制冷公司在制冷公司中浪费了大量资源，制冷公司可以采用各种成本管理方法来降低成本和浪费。加利润。

　　低成本，提高企业竞争力：生存和发展，基于盈利能力，一般而言，收入减去支出是利润，降低成本，低成本市场以同样的价格获利，增强公司实力，在竞争中处于有利地位。冷企业成本控制的现状及面临的问题：制冷企业普遍存在资源浪费严重，人均效率低，投入和产品不合理，经济效益不平等的问题。个概念是逆行的，管理系统并不完美（传统概念通常将成本核算与分析管理相结合）。为成本管理是财务人员的责任是错误的：管理者关注财务报告的结果，利润是好的，重的技术发展，产品质量等等。本管理不够集中。于管理体系不完善，通常法律不尊重或构成重大问题，但没有规范制度，导致内部管理混乱。理方法已经过时，不能满足速度，精度和真实性的要求。息技术发展迅速，管理软件得到广泛应用，并为成本管理提供了先进的管理工具。多数公司都使用过计算机软件，但应用程度并不高。成本和材料管理方面，一些公司仍然使用手动，低效的方法，无法提供满足现代成本管理需求的财务信息。本数据因人为因素而扭曲，任意改变成本数据，隐藏损失和虚拟组件，基线工作不稳健，导致成本数据发生巨大变化，能力不足识别，分析和处理成本数据。本控制和公司整体战略失衡成本控制是实施公司整体战略的重要手段：一些公司重视降低绝对成本，忽视盈利原则，管理生产过程的成本，忽略产品生命周期的成本控制并提高业务竞争力。衰退中：在成本控制，系统思考和与公司整体战略不相容方面没有明确的目标。高制冷企业成本控制的措施 - 确定全球成本管理的关键领域 - 开发和产品设计阶段成本控制应用的价值工程理论 - 达到目标和技术质量指标，新材料和工艺的应用将降低成本;设计，减少零部件，降低采购和生产成本，一旦设计计划完成，组织相应的专家审查设计计划。利指标可在生产前进行测试。制采购成本采购是公司的重要利润来源。买低质量，低成本，高成本的材料将增加商业利润，但会降低商业利润。离不兼容的任务，采购部门必须从技术开发，质量控制，物流仓库，生产计划，财务，物料消耗单位，服务内部分离购买时，按照制衡原则，相互合作，分成几组活动。立供应商管理系统，只获得供应商资格，确保每种材料有三个以上的供应商，避免垄断独家采购，缺少某些材料，并选择潜在的中小型供应商。管理它们并出去帮助它们提高质量和管理水平。殊材料通过分期付款完成，帮助他们提高供应能力。于供应商的完整评估，它们分为发布5个级别和季度评估以发布评分结果。惠是相关的。

　　于大件材料，如铜，钢，铝等，使用盖工具来阻止成本，提高价格，购买盖工具，锁定价格，避免价格上涨的风险，购买数量和实际需求匹配，避免离开主营业务并制造风险。
　　外，还制定了“拍卖管理系统”来规范拍卖行业。立钻井设备，废物管理，劳动力，废物控制，生产部门，采购部门，销售部门，控制部门的创建机制。量，技术服务，审计部门，物资仓库，审计服务等单位。料推进的机器和工作机制，每个人被指定为专人负责推进废物消耗和单位的工作，分解单位内的控制指标，并组织一个每月推广工作会议。产部门对其进行监督和评估。
　　于废物分类，贵金属废料分开存放在安全的仓库中并锁定，定期检查和验证，分析供应商的包装材料，高价值的高价包装材料可以是为了每个人的利益而单独存放。原则是与供应商协商的，包装材料由供应商以购买价格的60％购买。废物进行统计分析，以确定工作和浪费的原因，使用新技术或工具降低设备产生的劳动力和废物成本，并设定废物率指标由于操作错误导致的工作和损失。员工的工资挂钩。立废物补偿机制并计算相关的废物废物，从供应商的付款中扣除。立成本促进机制和标准化的多级成本核算体系建立成本促进机制。本管理团队以主席为团队领导，总经理为副总监，公司的其他领导和负责每项服务的第一人作为成员将负责成本管理团队。

　　于日常管理任务，每个车间或服务在时间partiel.La推进会议成本管理是每月组织成本的经理来检查问题，做出有关在确定的问题作出决定成本分析并组织以下步骤。化组织结构和责任分配，为经理和非生产人员设立定期员工：财务部门为研讨会指派专职会计师，其主要职责是：建立成本，成本分析和车间管理。务部门已经实施管理会计来分析公司的所有成本和费用。洁和改进各种系统，制定和改进材料消耗配额和工作时间表，优化材料和成本核算方法，详细说明具体单位和用途，并促进绩效分析和评估。强广告宣传，赞扬先进和适当的奖励，并为所有员工灌输成本感。立标准化的多级成本分析系统成本分析是绩效评估的基础。讨会的材料，费用和工资往往是异常的。能够实施绩效评估之前，有必要分析和确定这些异常的原因。有全面彻底的成本分析才能保证公司的资产安全。施一套标准化的成本分析报告系统，注重车间成本分析，提出基本问题，研究问题，提出改进建议，进行分析从全球角度看企业级成本，寻找行业基准，并从公共信息中收集竞争情报。

　　析竞争对手的产品，分析和估算其成本结构，评估自己的成本控制水平和引导成本管理。
　　了很多特殊的分析，发现棘手的问题，很难突破。冷公司的成本分析和控制必须特别注意这个问题。装材料参数的实际值和理论值之间的差异。装材料参数的实际值偏离理论值。品的成本并不精确：例如，漆包线的直径相当于理论值的±5％。
　　用质量检验数据，建立铜管，漆包线，板等基本原材料的厚度，线径或重量（以米为单位）的数据库硅钢，铝箔和电镀锌板，标准化数据收集，统计方法和测量频率。差率调整消费量。注于防止利益链之间的内部和外部勾结 - 虚假的图书馆存储导致业务资产的损失。格区分仓储部门和车间的责任：选择贵金属材料，小，高价值，易兑现，无形飞行，重损失，快速损坏，旧例程，放松，这可能发生。略方向，预算支持，实施多层次绩效考核体系，制定和分解公司目标，确定不同部门和研讨会的绩效指标，根据战略计划确定年度目标该公司将公司的年度目标细分为季度和月度。效指标：为每个负责单位制定降低成本和提高效率的计划，突出重点，涵盖所有单位，有定量指标和非定量指标。择与主要公司相关的5个指标作为主要关键绩效指标，分析5个次要绩效指标。

　　标，授予分数的指标，70分的主要指标，用于辅助指示总100点，与所述单元的领导人的单元性能和工资的工资总额30分，在聚合条件每年降低成本和提高效率。效评估确定绩效指标的名称，功能，定义，评估期，计量单位和计算公式或描述，定义评级规则，明确指标征收单位和提交时间，月度，季度和年度指标，最后是年度评估。效考核由企业管理部门领导，由相关职能部门提供财务指标和非财务指标，发布每个单位的绩效评估分数。工资，非生产部门，根据绩效评估得分率计算的标准绩效奖金，以获得当月的总绩效奖金。施研讨会的合同责任制度，根据估计价格，将成品，半成品和原材料之间的内部单位转移到销售和结算。入减去费用等于研讨会的毛利率。消耗的材料数量，辅助材料的数量和支出数量与当月消耗的材料实际数量，辅助材料数量和支出数量进行比较。月合同工资总额=（标准工资+材料节省X50％+辅助材料节省X50％+可控储蓄X30％）X负责单位的KPI分数率。果发生重大损失，总金额将从总薪资中扣除。同工资分配：工作量多，工作质量高，节约原则少;工资=的生产时间总的生产工人X每小时工资率X KPI月度百分比，非生产性员工车间依赖于位置的复杂性，重要性的技术水平决定的工资系数，人员工资停止生产=工资系数X工人的平均工资X当月的KPI百分比。方法允许更好地控制制造成本，大大提高生产效率并改善工作质量。脑化建设提高管理效率和成本控制建立基于信息的办公系统，提高沟通效率，创建IT部门，负责建设，维护和信息系统的发展，并通过内部邮箱协调专业沟通。入ERP系统，控制材料成本，提高管理效率，制定编码规则，根据基本用法将生产材料和备件分成约30组材料和实际管理，并为每种材料定义材料代码。品代码处理仓库的进出物品，根据接收单元生成取件记录，并与接收单元核对;根据订单，在支付发票时，存入系统的金额在系统中标明，从而消除了虚假存款。外虚假，自动检索各种管理报告，提高管理效率。论本文从总体成本控制，成本促进机制的建立，标准化的建立等方面考察了制冷企业的成本管理。本和多层次绩效评估系统。司必须在竞争中立于不败之地。要对所有员工和整个流程实施成本管理，涵盖整个业务流程，结合问责制和问责制，高度重视领导力，并建立管理和问责制度。统化，制度化和标准化的成本控制。
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