今天的竞争是完整的，静态，封闭，单一成本管理很难满足企业的竞争优势。司的财务优势必须受市场竞争的支配，以竞争优势为指导，并通过利用长期利益来维持。
　　过多年在标准制冷行业的实践经验，本文探讨了标准制冷企业战略成本管理的应用，并引导动态，开放和综合的讨论，以促进标准制冷企业的发展。略战略成本管理冷藏标准的价值链中图分类号：F406.72; F426文件代码：动态战略成本管理理论的动态概述自1962年以来，着名管理学家钱德勒开始研究商业战略，战略管理和战略管理理论，如战略定位，商业生态系统，战略灵活性，动态竞争战略和蓝海战略已经出现。本是战略管理的核心，战略问题对企业管理的重要性使成本管理专注于战略。略灵活性视角使公司能够更好地适应环境变化，最具代表性的是适应性，康复，组织灵活性，风险规避和学习型组织。

　　中，适应性使用的频率最高，学习型组织在更大程度上反映了灵活性的概念。务战略变得更加灵活：作为经理，您必须放弃过去可行但现在可能无效的策略。复杂而充满活力的市场中，环境和竞争的变化将削弱特定业务能力的重要性，特定业务能力必须从动态角度了解其优势，劣势，机遇和威胁。查策略的有效性。快速变化和动荡的市场中，组织需要整合其资源，提供快速，灵活和及时的动态响应，以获得竞争优势，使他们获得动态的竞争优势。业标准冷藏集装箱的内部和外部环境分析外部环境的分析是受外部环境的影响，如全球经济衰退，路线的整合和运输公司的融合。2017年，冷藏行业标准产能利用率仅为34.93％。

　　着互联网技术的应用，冷链全过程发展迅速，货物贸易冷海的未来继续增长：根据德鲁里从为2018年新箱需求数据总量约为130，000台，比2017年增长14％。仅占该行业产能利用率的39％。行业的剩余产能导致竞争对手之间的价格冲突，以获得市场份额。外，兼并重组在近年来已经导致客户的高浓度：前六级的客户代表该部门的总容积，这将导致该行业的弱点，更清晰赛季的91％。劳动力，物质资源和其他方面的部署方面存在前所未有的挑战。
　　年初内部环境分析以来，一些国内冰箱公司已经创造了新的设施，并一个接一个地投入使用。藏集装箱的容量进一步增加，这对于供过于求的市场来说无疑是更糟糕的。迫使公司更加注重改善其相对劣势，例如技术，质量，人才和售后服务，同时保留自己的品牌，成本和成本优势。率。要应用战略和动态成本管理目前，标准冷藏行业的矛盾主要归结为三点。
　　先是产品和价格竞争的同质化之间的矛盾，二是市场需求的失衡和企业资源的失衡之间的矛盾，第三个是在市场逐步放缓之间的矛盾企业快速增长。质化导致冷藏利润率下降，盈利能力下降和市场需求不平衡，导致旺季订单减少和淡季订单不足。个状态完美地说明了生产与市场之间的矛盾，生产能力与销售量之间的矛盾，也说明了企业如何快速应对市场发展。略战略成本管理侧重于协调企业资源，优化成本管理，并获得具有竞争力的成本优势，作为动态战略的一部分。五个主要特征：竞争性，前瞻性，综合性，及时性和风险性。为这一战略方向的一部分，寻找竞争对手，预测竞争行为和选择竞争战略会随着环境的变化而发展，迫使企业从一个点到另一个点考虑他们的战略和竞争优势。态视图。将是传统标准冷藏行业获得并保持长期竞争优势的一种相对有效的方式。态价值链战略成本管理应用程序基于价值创造。司战略定位的使命是永久创造价值，价值活动是价值链分析的核心。据波特价值链分析模型，制冷行业的价值链模型如图1所示。

　　于标准制冷行业，客户集中度高，同质性高产品和规模效益显着。司的战略是支持低成本战略。着冷藏市场竞争的日益激烈，整个行业的产能严重过剩。季也很重要。果价值链始终在线性空间中组织，则不仅难以快速响应客户需求，而且订单丢失且更难以使用。
　　个好公司的过剩生产力是浪费资源。于动态竞争优势重塑公司价值链。去的竞争优势并不意味着这种优势可以永久保持。代在变，环境在变化。此，获得充满活力的竞争优势是公司长期繁荣的重要保证。价值链的管理，我们不仅要注重内部流程的持续优化，同时也给外部价值活动的管理和整合公司管理的客户，合作伙伴和竞争对手价值链。动态竞争环境中，价值链重组分为四个阶段：价值链分解，价值链整合与整合，动态价值链协调和价值链网络管理。值链的分解将集中在控制具有战略重要性和利润贡献的商业联系，维持其垄断优势和打破没有利益和微薄利润的联系。合和整合价值链将打破独立且相对有价值的价值链，并将其重新融入一系列新的，更具竞争力的价值链，同时利用其原有的价值链功能并开拓价值链。业的剩余生产力。值链的动态协调是利用信息技术快速响应客户需求，使公司的资源能够实现动态联盟的新组合和扩展。值链网络管理涉及转变网络化线性价值链的空间布局，通过价值网络快速捕捉市场需求。箱行业的网络价值链，如图所示，显示了网络成员之间的交互。必须基于组织的网络。2显示了标准制冷行业的动态网络价值链。绕核心竞争力的资源战略整合企业的核心竞争力源于持续创新，包括物质资源创新和无形资源创新。果您在统计上依赖公司的既定资源，这将增加公司的惯性并逐渐失去竞争优势。

　　量，服务，低成本，速度，创新和学习能力是公司拥有和难以效仿的五个阶段，反映了创造可持续竞争优势的不断增长的潜力及其贡献战略灵活性。续成长。于标准冷藏公司而言，其基本竞争力主要体现在低成本和大规模运营上，并且可以提高速度，创新和学习能力。天，随着客户资源的整合和行业的产能过剩，响应速度和其他速度对于制冷公司提高竞争力尤为重要，迫使公司管理协同效应和整合信息，组织和其他资源。映盈利能力。
　　据竞争的动态环境，10年前战略转向标准制冷企业，企业依靠规模效应，可以产生盈余，从2016年开始，成本原材料快速上涨，产能过剩难以消化，标准制冷行业增长速度明显放缓，大多数企业经历了业绩下滑甚至亏损。表明，在动态的竞争环境中，基于最初的低成本战略及其规模效应，很难满足企业的生存和发展需求。业必须以产业为中心，克服战略惯性，提升核心竞争力。过开发原材料和制冷技术，生产，销售和整合箱式服务，即及时的战略转变，减少由此产生的不确定性内部和外部的变化。略竞争的模拟应对策略战略竞争的模拟是竞争的模拟，其中成本模拟是一个重要的环节。本是一种直观而有效的竞争武器，我们可以认真考虑在成本方面我们比竞争对手更好。于标准制冷行业，有必要打破传统的成本管理模式“收入 - 成本=利润”。于大规模生产，制冷公司习惯于使用历史参数作为成本控制标准，重点是制造成本管理和成本降低。是成本控制的目标。这种商业模式中很容易忽视未来环境变化的复杂性，很难模拟战略成本的全部价值链。公司的价值链包括从产品设计和材料采购到成品分销和服务的一切。据微笑曲线理论，最高附加值对应于产业链的两端，即R D和市场，而最低附加值是中间环节，即制造业。品开发和设计阶段在成本的形成中起着决定性的作用。此基础上，目标成本法更适合战略模拟的需要。方法进行市场调查，冷库安装确定产品设计阶段的目标销售价格，然后根据中长期计划设定目标利润，目标销售价格减去目标利润即成本。品的目标。侧重于预防性预防，以避免不必要的成本和整个价值链的成本管理。过目标设定，创业竞争压力传递到每个员工的具体工作，从而形成了局面“每个头指示灯”和加强所有的成本控制意识员工。于既定的战略目标实现成本管理。好监控风险，制定闭环管理标准冷藏行业受航运业和出口政策的影响很大。罗的海干散货指数，例如，是航运业，经历了在2016年放缓，其在标准冷藏集装箱的应用达到了一个新的低近五年来的经济指标。加剧了该行业的竞争，迫使企业更加注重管理动态战略成本，及时创造新的竞争优势。风险无处不在，无论您采用何种策略，都存在风险。需要认真关注危机成本和风险，以及优化风险和危机成本的准确估算和决策。
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